Dans de nombreuses TPE et PME, le DUERP (Document Unique d’Évaluation des Risques Professionnels) se concentre encore principalement sur les risques physiques : chutes, manutention, bruit, machines, produits chimiques.
Ces risques sont bien sûr essentiels à identifier et à prévenir. Pourtant, dans beaucoup d’entreprises, une autre catégorie de risques reste insuffisamment analysée dans le document unique d’évaluation des risques : les risques psychosociaux (RPS).
Les risques psychosociaux sont-ils obligatoires dans le DUERP ?
Oui. Les risques psychosociaux doivent être pris en compte dans le DUERP.
Le Code du travail impose à l’employeur d’évaluer l’ensemble des risques susceptibles d’affecter la santé physique et mentale des salariés.
Stress chronique, tensions entre services, surcharge de travail ou perte de repères lors des périodes de changement ont un impact direct sur la santé des salariés mais aussi sur le fonctionnement de l’entreprise.
Ces situations constituent aujourd’hui l’une des premières causes d’absentéisme et de baisse de la performance.
Pourquoi les RPS sont-ils si souvent absents du DUERP et comment les y intégrer avec méthode et pragmatisme ? Décryptage.
Pourquoi les risques psychosociaux sont souvent absents du DUERP
Dans beaucoup d’entreprises, la prévention des risques est historiquement associée aux dangers visibles : machines, produits dangereux, accidents du travail.
Les risques psychosociaux, eux, sont souvent perçus comme plus difficiles à identifier.
Plusieurs raisons expliquent cette situation.
Une vision encore très technique de la prévention
Dans certaines entreprises, la prévention des risques reste centrée sur les aspects matériels ou techniques :
- équipements
- sécurité physique
- environnement de travail.
Les risques psychosociaux, en revanche, sont invisibles. Ils touchent à l’organisation du travail, aux relations humaines et au management, des éléments beaucoup plus complexes à quantifier sur un tableau Excel. Alors qu’elles influencent fortement les conditions de travail.
Une difficulté à identifier les causes
Contrairement à un risque mécanique ou chimique, les RPS sont rarement liés à un seul facteur.
Ils peuvent résulter de plusieurs éléments combinés :
- organisation du travail
- relations professionnelles
- pression temporelle
- manque d’autonomie
- transformation de l’activité.
Cela peut donner l’impression qu’ils sont plus difficiles à analyser.
Une confusion entre RPS et stress individuel
Une confusion fréquente consiste à considérer les RPS uniquement comme une question individuelle.
On parle alors de gestion du stress, comme si la situation dépendait uniquement de la capacité de chacun à faire face aux difficultés.
Par exemple :
- « Il est fragile en ce moment »
- « Elle ne sait pas s’organiser »
Or la définition même des risques psychosociaux repose sur les conditions et l’organisation du travail.
Or les RPS ne dépendent pas seulement de la personnalité des salariés.
La définition même des RPS porte sur les risques générés par l’organisation et les conditions de travail.
Le DUERP n’évalue pas l’individu, il évalue le cadre de travail qui génère ces tensions.
C’est pourquoi ils doivent être analysés dans le cadre du DUERP entreprise, au même titre que les autres risques professionnels.
La démarche Gollac : un repère pour analyser les risques psychosociaux
Pour mieux comprendre les risques psychosociaux, plusieurs travaux ont été menés en France.
Parmi eux, ceux du collège d’expertise sur les RPS présidé par Michel Gollac ont largement contribué à structurer l’analyse.
Ces travaux ont identifié six grandes catégories de facteurs de risques psychosociaux, aujourd’hui largement utilisées dans les démarches de prévention.
Ces six facteurs constituent une grille de lecture particulièrement utile pour analyser les RPS dans un DUERP entreprise.
Les 6 facteurs de risques psychosociaux selon la démarche Gollac
Pour évaluer les RPS de chaque unité de travail (atelier, bureau, service client), interrogez votre « travail réel » à travers ces six axes :
1. L’intensité et le temps de travail
Ce premier facteur concerne la charge de travail et le rythme de l’activité.
Plusieurs situations peuvent générer des tensions :
- surcharge de travail, pic d’activité lié à un gros projet
- délais très courts, des délais irréalistes imposés par les clients
- interruptions fréquentes (téléphone, mails) qui empêchent de se concentrer
- manque de temps pour réaliser un travail de qualité
- horaires atypiques ou des plannings imprévisibles qui changent la veille pour le lendemain.
Dans certaines PME, les équipes doivent gérer des volumes d’activité très variables, ce qui peut accentuer ces tensions.
Lorsque la pression temporelle devient permanente, elle peut entraîner fatigue, erreurs et perte de sens dans le travail.
2. Les exigences émotionnelles
Certaines activités exposent les salariés à des situations émotionnellement difficiles.
Cela peut concerner par exemple :
- la relation avec des clients mécontents, le contact direct avec un public difficile ou agressif (réclamations, retards)
- la gestion de situations conflictuelles, le fait de devoir annoncer de mauvaises nouvelles.
- l’exposition à la détresse ou à la souffrance d’autrui.
Même dans des environnements industriels ou techniques, les exigences émotionnelles peuvent apparaître dans les relations avec les clients, les fournisseurs ou les équipes.
Ces situations peuvent générer une charge psychologique importante lorsqu’elles se répètent.
3. Le manque d’autonomie et de marges de manœuvre
L’autonomie dans le travail joue un rôle important dans la santé au travail.
Lorsque les salariés disposent de marges de manœuvre pour organiser leur activité, ils peuvent mieux s’adapter aux imprévus.
À l’inverse, certaines situations peuvent générer des tensions :
- procédures très rigides
- faible capacité de décision, impossibilité de s’organiser librement pour atteindre ses objectifs
- impossibilité d’adapter l’organisation du travail, un technicien qui doit utiliser un logiciel inadapté sans pouvoir le contourner
- contrôle excessif.
Dans ces contextes, les salariés peuvent avoir le sentiment de ne plus maîtriser leur travail.
4. Les rapports sociaux au travail
Les relations professionnelles influencent fortement le climat de travail.
Ce facteur concerne notamment :
- la qualité des relations avec les collègues, l’isolement sur un poste, des conflits non résolus entre deux services
- les relations avec la hiérarchie, l’absence de soutien du manager en cas de difficulté
- le soutien entre les membres de l’équipe
- le manque de reconnaissance du travail réalisé.
Lorsque ces relations se dégradent ou deviennent conflictuelles, elles peuvent générer un climat de tension durable.
5. Les conflits de valeurs
Les conflits de valeurs apparaissent lorsque les salariés ont le sentiment de ne pas pouvoir réaliser un travail conforme à leurs exigences professionnelles.
Cela peut se produire par exemple lorsque :
- les moyens ne permettent pas de faire un travail de qualité, un opérateur contraint de bâcler une tâche pour tenir la cadence (qualité empêchée)
- les objectifs sont incompatibles avec les règles du métier
- la pression du délai prime systématiquement sur la qualité.
Ces situations peuvent générer une forte perte de sens et une forme d’usure professionnelle.
6. L’insécurité de la situation de travail
Ce facteur concerne les incertitudes liées à l’avenir professionnel.
Il peut s’agir par exemple :
- de restructurations
- de changements organisationnels importants
- d’une instabilité de l’activité
- d’inquiétudes liées à l’emploi.
Dans les périodes de transformation ou d’incertitude économique, ces situations peuvent peser sur le climat de travail.
Comment intégrer les risques psychosociaux dans le DUERP d’une TPE/PME
La grille Gollac constitue un bon point de départ pour analyser les RPS dans une entreprise.
Cependant, l’objectif n’est pas de remplir une grille théorique.
L’enjeu est surtout de comprendre les situations concrètes de travail.
Plusieurs approches peuvent être utiles.
Observer les situations de travail
L’évaluation des RPS ne peut pas se faire uniquement depuis un bureau.
L’observation du travail réel permet de repérer des signes révélateurs :
- interruptions permanentes
- manque de coordination entre services
- outils peu adaptés
- surcharge sur certains postes.
Ces observations apportent des informations précieuses pour le DUERP entreprise.
Échanger avec les équipes
Créez des espaces de discussion dédiés. Utilisez la grille Gollac pour poser des questions ouvertes à vos collaborateurs. Les salariés sont les mieux placés pour décrire les difficultés rencontrées dans leur travail quotidien.
Les échanges peuvent permettre d’identifier :
- les contraintes récurrentes
- les irritants organisationnels
- les situations de tension.
Ces éléments peuvent ensuite être intégrés dans l’analyse des risques.
Relier les risques à l’organisation du travail
Dans beaucoup de PME, les risques psychosociaux trouvent leur origine dans l’organisation :
- répartition de la charge de travail
- circulation de l’information
- coordination entre services
- transformations mal accompagnées.
Identifier ces éléments permet d’agir à la source des difficultés.
Le DUERP : un outil pour améliorer les conditions de travail
Intégrer les RPS dans votre document unique n’est pas qu’une histoire de mise en conformité juridique. C’est le point de départ d’une véritable politique de Qualité de Vie et des Conditions de Travail (QVCT).
Lorsqu’il intègre les dimensions psychosociales, le document unique d’évaluation des risques devient un outil beaucoup plus utile.
Il permet notamment de :
- mieux comprendre les situations de travail
- identifier les sources de tension
- prioriser les actions d’amélioration
- soutenir les managers dans leurs décisions.
Autrement dit, le DUERP peut devenir un véritable outil d’amélioration des conditions de travail et de prévention des RPS.
En résumé : la méthode HumAxions
Pour ne plus oublier les risques psychosociaux dans votre TPE/PME, adoptez notre approche de terrain :
COMPRENDRE : Utilisez les 6 facteurs de la démarche Gollac pour analyser finement les causes de tensions et les irritants dans votre organisation.
AGIR : Coconstruisez des solutions pragmatiques avec vos équipes pour réduire l’intensité du travail, redonner des marges de manœuvre et clarifier les rôles.
ANCRER : Suivez vos plans d’actions dans la durée et faites du DUERP un véritable tableau de bord de la santé sociale de votre entreprise.
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Vous dirigez une entreprise à Alès, dans le Gard ou en région Occitanie ? L’évaluation des risques psychosociaux vous semble complexe à mettre en œuvre en interne ?
Le cabinet HumAxions enfile ses chaussures de sécurité pour vous accompagner sur le terrain.
Nous vous accompagnons pour analyser les situations de travail réelles, identifier les causes organisationnelles des tensions et construire un DUERP réellement utile.
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